【观察】雅芳中国转型之殇
摘要： 一切看似不合情理，却又在情理之中。不合情理的背后，是雅芳中国如今尴尬的销售收入。数据显示，雅芳中国年一季度的销售收入下降31%，亏损达10002009年排出的业界十强中，安利突破200亿，完美75亿而位列第三，而就连无限极(原南方李锦记)也取得了45亿的业绩。
一切看似不合情理，却又在情理之中。
4月，雅芳中国宣布包括原中国区总经理高寿康在内的四位高层被行政停职，曾任南拉丁美洲地区总经理的奥多内兹(Rene Ordonez)被任命成为雅芳中国区总经理。同时正式启动“推进直销软件计划”，从“两条腿走路”逐步转向直销软件。
不合情理的是，雅芳中国的本土化策略，包括高层一并开始消退。号称中国最多的专卖店系统也即将成为历史。现有直销软件渠道与传统零售渠道并存的复合模式将逐步转向全直销软件模式，这意味着从1998年雅芳中国的所有举动或者付出将化为乌有。这在本土企业来看，是不可思议也无法做到的。
不合情理的背后，是雅芳中国如今尴尬的销售收入。数据显示，雅芳中国2010年一季度的销售收入下降31%，亏损达1000万美元，活跃销售代表同比减少了25%。雅芳总部在分析中国业绩下降的原因时表示，主要是直销软件渠道和化妆品专卖店的销售收入都有明显下降。而在2009年排出的业界十强中，安利突破200亿，完美75亿坐上二把交椅，玫琳凯冲上50亿而位列第三，而新进直销软件企业南方李锦记也取得了45亿的好成绩，而雅芳只获得了25亿的业绩。数据就是这样简单而又直观，各家成败清晰呈现。
因此此番调整，欲重振雅芳中国的雄风，又恰恰在情理之中。
此前雅芳中国最得意之举莫过于1998年雅芳从直销软件员向店铺转型，开始在中国设立店铺。这一决定彻底“颠覆”了雅芳全球单层次直销软件的经营模式，在当时引起了不少争议。然而，此举却扭转了1998年业绩大幅下降的严峻形势。在接下来的日子，雅芳的销售额大部分是建立在专卖店、专柜的基础上。
曾被冠上“中国转型最成功的直销软件企业”等美誉，但雅芳“直销软件渠道加零售渠道”的模式却在日后遇到越来越多的麻烦。
1.星罗棋布的雅芳专卖店是一笔庞大的渠道资源，即使在如今看来，如果这笔资源掌握在一个本土企业手里，会是一笔多大的财富。曾经在雅芳开设专卖店的同时，本土企业纷纷效仿，却因为种种原因纷纷搁浅。对于雅芳来说，丰富的产品系列，足以支撑专卖店的运作。
2.然而，致命的一点是，这些专卖店大多以加盟形式存在，从选址角度来看，因为雅芳的知名度高，很多店主对于地址的选择并没有严格的设定在繁华的商业区，这使得雅芳的店铺遍布在各个角落。在最初，的确对雅芳的渠道渗透大有好处，但在一定程度上也消弭了雅芳作为国际品牌的神秘性。
3.由于店铺的盈利性需要，再加上雅芳的渠道价格的混乱，雅芳的产品价格一度显得十分糟糕。不同的店铺价格不同，并没有形成专卖店的统一性，这让消费者对雅芳产品的信任度大大降低。再加上频繁的促销活动，雅芳的基础护肤类产品的价格一度远远低于市场其他产品，甚至超市货架产品，这也大大削弱了雅芳的品牌形象。甚至在很多商超的电梯零售摊位，雅芳的产品比比皆是，价格便宜令人匪夷所思。
4.专卖店的产品与专柜产品并没有合理区分，这对专柜的打击很大，再加上专卖店的价格远低于专柜，使得专柜形同虚设。
由此看来，在后雅芳中国时代，雅芳基本上是以专卖店为主要销售渠道，但恰恰是专卖店的原因，使雅芳的形象与价格一落千丈，造成雅芳与安利的天壤之别。
从安利看，安利基本上在大型城市只有一家形象店，而雅芳到处是店，从形象上，安利的店大气，雅芳的店小而局促。价格上，安利基本统一，雅芳混乱无比。从广告看，安利一直专注健康的人生，雅芳一直以创业为诱因，并没有显示品牌本身的特点。在消费者心目中，雅芳到底是什么，恐怕越来越模糊。
雅芳专卖店的受阻不得不提到另外一个主要的原因。那就是中国化妆品专营店的迅速崛起。随着大街小巷的化妆品专营店的诞生，与之对比的雅芳专卖店则显示出，店面小，选择性不强，促销活动不吸引人等种种劣势。
实际上，如果雅芳继续维持专卖店的运作，完全可以扩大专卖店的面积，打造精品专卖店的形象，做成高档精品专柜，低档产品开架的形式，顺应专营店发展潮流，放大6000家专卖店的庞大资源。
但对于国际公司雅芳来说，此种本土化的操作显然麻烦且难以预见未来成果，而重新回归直销软件，既是熟悉的运作方式，也有可鉴的成功模式，空降外来中国区总经理，则显得顺理成章。
只是，这一步，兜兜转转，又回到了十几年前，而对于不再神秘的雅芳来说，眼前还有很多迫在眉睫的事情需要处理，和经销商的矛盾，和专卖店的纠葛等等，未来，真的像一出模糊的场景在看着现在。
（发布时间：2013-02-21 11:29）
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