欧瑞莲：跨国企业的中国危机
在2006年里，“申牌”成为中国直销软件的主旋律，作为第一家向商务部提交申请材料的企业，欧瑞莲在2006年可谓大出风头。然而自信却没能和拿牌后的发展现实成正比，不管跨国企业的品牌多么响亮，也不管欧瑞莲在欧美被赋予的光环多么炫目，有一个无法回避的现实就是：欧瑞莲并没能凭借着其雄厚的资金实力、良好的背景基础以及在欧美市场的显赫名声和突出的市场业绩，把其在中国的直销软件事业顺利地开展起来。这其中所发生的一切，是有意还是无意？是偶然还是必然？是危机还是契机？人们开始思索事件背后潜藏的原因。
预言只能等待时间来检验，这是未来的事。现在人们关心和疑惑的则是：欧瑞莲在不同地方的命运为何会形成如此大的反差？
而透过欧瑞莲的个案，我们也看到另一些如它一样在国外发展良好但一进入中国直销软件市场就举步维艰的外资企业，因此，本刊特邀几位行业资深专家对此现象进行了讨论和分析，希望对大家有所帮助。
陈得发
我认为，造成欧瑞莲目前发展形式不容乐观的原因主要有3点：
首先，没有找到“对”的经营团队的人。外资公司到新的地方开发市场都面临一个非常关键的问题，就是要找到“对”的经营团队的人，它既体现为一种目标，又体现为一种相当漫长的过程。企业在这个选择上一定要慎重，首先要根据自己的总体战略对未来发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，找到一批真正能够驾驭企业直销软件事业的综合型高级人才。中国直销软件行业具有很强的特殊性，作为欧瑞莲而言，我认为它不仅要找到对中国国情、法律法规、直销软件市场运作规律、民众总体消费水平等相当熟悉的管理者，而且需要找到在当地具有一定影响力并能够有效拓展市场、具备良好公关处理能力的团队领袖。在这一点上我觉得如新就做得比较好，如新初到台湾的时候就是因为找到了这样的人，因此在当地接下来的发展才势如破竹。
其次，外资公司在一个新地方、与一个新的操盘手合作的时候，起头的定位最为重要。一般而言，在起头的时候企业把自己定位在了什么样的位置，就决定了它以后在当地的发展将靠怎样的一群人、灌输怎样的一种文化。定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。欧瑞莲目前就存在着这样一个比较大的问题：企业自身的初衷和品牌定位与实际在中国开展直销软件的过程中的很多具体行为都相互矛盾－－有高端的企业背景形象，但在中国却没有建立起相应高端的品牌；有高端的产品，但在中国却没有建立起高端的销售队伍。于是欧瑞莲便难以在顾客的生理和心理感知上留下独特的个性和良好的形象，因此也就无法把企业以及企业产品凝固于消费者的心目中，占据一个有价值的位置。
最后，欧瑞莲对中国公司的支持不能仅停留在资金层面。客观地说，欧瑞莲对于还在积累和探索期的中国公司还是比较宽容和耐心的，给其不断增资就是一项正确的举措。但除去资金，总公司还应该多了解中国的直销软件市场，并多与中国公司充分沟通，确保以长远发展为基础的价值观，从战略、策略、管理、教育、文化等多方位给予其全方位的系统支持。
（发布时间：2013-02-21 11:30）
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