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李惠森12岁去美国，一直到大学毕业，他是父亲李文达认为最具创业精神的一个儿子。刚回香港时，李惠森负责人力与财务管理工作，曾开设健一小厨，为集团多元化开辟了新方向，也曾尝试进入房地产行业，并于1992年创立南方李锦记。
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开栏语
2011年12月12日首份《中国家族企业发展报告》在北京发布，报告预计，未来5年至10年，我国家族企业将大量进入家族传承期，也就是说，在民营经济中占有非常重要地位的家族企业正在面临一个关键的十字路口。
财富传承是一个古老的话题，葡萄牙有“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”的说法，西班牙有“酒店老板、儿子富人、孙子讨饭”的俗语，德国则用3个词“创造、继承、毁灭”来表述三代人的命运。在中国没那么复杂，五个字就总结了上述种种说法：“富不过三代”。
从古至今，这一说法如同“魔咒”，笼罩在每一位财富拥有者的心头。财富传承是否真如“魔咒”？如何破解？我们将推出系列报道，以寻求答案。
数字谜题
首先呈现给大家的是一串数字。
85.4%
《中国家族企业发展报告》由中国民（私）营经济研究会推出，由全国工商联、浙江大学、中山大学和李锦记合作完成，共对全国4614家家族企业抽样调查。
报告显示，根据2010年私营企业抽样调查数据，若以广义家族企业定义（个人或家族拥有50%及以上控股权的经营单位），中国85.4%的私营企业是家族企业；若以狭义家族企业定义（不仅有50%及以上的控股权，还要家族参与管理），55.5%的私营企业是家族企业。
“中国的家族企业是中国经济的‘隐形发动机’，为市场繁荣和社会稳定做出了突出贡献。”参与调研和报告撰写的浙江大学管理学院副院长、浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌表示。
3/4
报告显示，我国家族企业主平均年龄接近46岁，未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，但多数家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。调查数据显示，与父辈强烈的内部传承意愿不同，只有16%的企业主子女愿意接班。超过3/4的家族企业在交接班问题上并没有达到统一。
报告估计，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%。
3.7年
传承并不只关系着企业的发展，更关系着企业的生存。2010年，民建中央发布的专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国中小企业平均寿命仅3.7年，其中8成以上是家族企业。该项报告指出，与上述相比，欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。
2006年，胡润发布《全球最古老家族企业榜》，第一名是日本一家企业，目前已传承了40多代，有1400余年的历史。而在这个榜单的前100名中，中国企业无一上榜。
数字非答案，而是疑问。
它们带来了这些思考：如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。是以“家族”为大还是“企业”为大？是追求“基业长青”还是“家业长青”？是进行“家族的传承”还是“财富的接班”？是做“企业家族”还是“家族企业”？
《商界》杂志判断：这是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话，这是一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。
“新称谓（创二代）有助于家族企业群体将自身传承作为一种有社会责任感的二次创业来看待，还有助于人们反思一些人利用‘富二代’进行炒作引起的对立，（富二代的提法）不利于社会和谐。”
——对于社会上“富二代”的提法，李惠森十分不认同，他觉得应该用“创二代”取代“富二代”。
在这个时间提起家族企业传承，就不能不提起一个人。
2012年3月2日傍晚，北京首都机场。天色略显阴暗，当日广州的气温是16℃~20℃，而北京是-2℃~5℃，接近20℃的温差，让刚刚走下飞机的李惠森感受到了凉意。
作为李锦记家族的第四代传人，李惠森委员此次赴京参会带来的提案与前4年相似，依然关注着家族企业的传承。
■传承话题
五年提案一个主题：关注家族企业传承
李惠森是李锦记家族第三代掌门人李文达的幼子，在第四代中排行最小，但他却是李锦记健康产品集团主席兼行政总裁、无限极（中国）有限公司董事长。
这是李惠森第五次到北京参加全国政协会议，5年来，他一共提了五个提案，主题只有一个——家族企业传承：从2008年的“为家族企业传承换代持续发展营造良好环境”、2009年的“进一步关注经济危机下家族企业持续发展”、2010年的“关于国家关注家族企业传承与发展的建议”到去年的“关于重视培养家族企业接班人的建议”，再到今年的“关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议”，李惠森对家族企业传承的重视程度越来越高，提案的内容也越来越详细。
“我的初衷是‘治未病’！”李惠森说，“过去4年，我提交的提案都获得了相关部门的重视和正面积极的回应。经营企业并不难，难的是延续经营。中国很多企业突然间发展很好，几年之后又没有了，对社会、对国民经济发展的影响都很大。我希望通过提交相关的提案，能够引发国家和社会对家族企业传承与发展的关注，帮助更多的家族企业持续发展。”（注：“治未病”词语见于《内经》多篇论文，是指采取预防或治疗手段，防止疾病发生、发展的方法）
其实，对于李惠森的提案，相关部门在2009年就有了回复。2010年5月，在中央统战部和全国工商联的支持下，中国民（私）营经济研究会家族企业传承与教育委员会在北京成立，委员会的主要成员均为家族企业人士。正是这些进展，让李惠森更加意识到企业家二代的培养离不开全社会的支持，“家族企业两代人在生活阅历、思想观念、知识结构、价值取向和市场把握等方面普遍存在较大差异，企业家二代已经成为一个崭新的社会群体。”
■传承样本
李锦记家族风风雨雨124年
连续提出类似提案，这与李锦记家族的故事有关，这个家族的传承就是一个典型样本。
度过两次大的危机
这是一家名副其实的百年老店。李锦记1888年创办于广东珠海，至今已风风雨雨走过了124年——
1888年，李锦裳因为意外将煮蚝的汤熬干，发现锅底那粘稠的棕色液体味道十分鲜美，于是蚝油便诞生了，“李锦记”的招牌也随之打了出来。1946年，李锦记公司从珠海的小镇迁至香港。
李锦裳去世后，股份分给了三个儿子：李兆荣、李兆登和李兆南。李兆南的儿子李文达在年少时就表现出经营天分，他根据当时形势，建议公司迎合中低端的市场需求，生产一些低价产品，这个建议遭到大伯李兆荣、二伯李兆登以及堂兄弟们的强烈反对，双方意见始终不能合拍，矛盾逐渐激化。1971年，李锦记家族的第一次内乱发生。
对于家族内的一些纠纷，李家人都很避讳，不愿意多谈。记者查阅一些公开报道得知：当时李兆荣和李兆登联手，打算收购李兆南名下的股份，于是爆发了家族内部成员之间的股权争夺战，不久之后李兆荣和李兆登放弃，移民离开香港。1972年，李文达协助父亲李兆南以460万港币收购了其他人的股份，并成为李锦记的第三代掌门人。
10年之后，李锦记公司和家族又生变故。李文达的弟弟想将自己名下的股权全部卖给李文达，因为自己身体不好无法参与管理。可弟弟的要价太高，李文达无法接受，于是双方争执不下，甚至闹上了法庭。1986年，在公司发展最关键的时刻，李文达最终以8000万港币将弟弟手中40%的股权全部买了下来，这一下公司变成负资产，先后经历了两次家族内乱的李文达，内心焦虑而失落。
幸好这个时候，李文达的五个子女都学成回国，他们进入公司，把李锦记从危机边缘挽救了回来。
2000年，李惠森向父亲摊牌要去“自立门户”，李文达没有同意。这个经历了两次家族内乱的老人，此时最不愿意见到的就是子女分开，他害怕子女分开之后，会因为各自小家的利益产生纷争，最终使“大家”分崩离析。
家族“宪法”和委员会
李惠森最终没有自立门户，因为他接受了父亲“家族利益大于企业利益”的观点。
经过对世界各地家族企业的考察，李锦记家族开始了自己的举措，制定《李锦记家族宪法》，成立家族委员会。
家族“宪法”充分保障了家族的纯洁性和利益，最大可能地杜绝了将来内斗的发生，防患于未然。家族委员会则确立了家族集体领导的模式，不再指定家族企业的接班人，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定。家族委员会由李文达夫妇和五个子女构成，共7人，委员会主席一职轮流担任，主席要按照家族事业先行状况选择议题，安排日程。
家族委员会会议每三个月举行一次，会期四天，第一天到第三天讨论家族内部的事情，最后一天交流彼此家庭近况等问题。家族委员会会议之后召开董事会，会期只有三天，这是为了确保家族委员会是凌驾于董事会之上的最重要的决策机构。董事会机构单独设置，会上不讨论家族事项，只讨论并决定有关企业发展的重大事项。
这个家族委员会同时也是成员之间沟通和解决纠纷的良好场所。“开会的前三天，只是我们兄弟姐妹五个，第四天才请出我们的父母以及各自的配偶。这样做也是为了逐步适应父亲不在时，我们之间沟通和协调的方式。”李惠森笑着说，“按照规定，互相之间如果有不满，就拿到会议上来解决，双方各自讲自己的理由，由家族委员会来评判。‘遗憾’的是到现在，还没有出现过这样的情况。”
“家族企业的成员往往都扮演着4个角色：家族成员、股东、董事和管理者，将家族事务和企业事务分开其实是一种现代的企业管理制度。”李惠森说出了家族委员会和家族“宪法”存在的核心内涵。
《李锦记家族宪法》
《李锦记家族宪法》是李锦记家族的内部条款，类似“家法”。这部神秘的家族“宪法”，具体内容外人不得而知，但记者根据相关报道资料，可以大致归纳出以下内容：
一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘；
二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回；
三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任；
四、家庭内部规范：如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议；
五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休；
六、家族“宪法”修改和决议执行：“宪法”内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。
李锦记家族还有一些规定并未写入家族“宪法”，比如不许晚婚、不许有第二个太太、不许离婚等。
■传承建议
建家族企业分享平台
身处家族企业，身处一个传承了一百多年的家族企业，让李惠森对家族企业的传承理解得更深。而他愿意在政协会议这个平台上讨论这个问题，因为很多委员本身就面临着家族企业传承的难题——本报记者对本届政协会议的2000多名委员进行了粗略统计，其中来自内地的民营企业主有150多人，来自香港和澳门的私营业主有130多人，约占所有委员总数的12%。内地150多名民营企业家委员中，70后和80后仅4人，43岁以上的占97%，53岁以上的近52%。
李惠森说：“据全国工商联和国家工商总局统计，我国登记注册的民营企业已经超过了900万户，其中约90%是家族式经营。第一代创业家的平均退休周期为24年，我国绝大多数家族企业主显然已经进入甚至超过了这个关口。家族企业的延续是事关国家经济发展、社会和谐的大事。”
对于这件大事，他再次提出自己的建议：《关于鼓励建立家族企业可持续发展分享平台的建议》。
李惠森关注到家族企业最为鲜明的特点，那就是“家”的概念。家族企业的传承与发展不仅建立在商业原则上，更重要的是个人之间的情感与血缘关系，“很多家族企业在传承时面临着自身难以解决的矛盾和问题，但是因为传统文化观念、当前社会环境等原因，他们不愿意将企业内部的问题公之于众，而是更倾向于在家族企业群体之间分享。”
家族企业传承其实可以分为三个阶段：创办人阶段、亲兄弟（姐妹）阶段、堂兄弟（姐妹）阶段。
“目前国内绝大部分家族企业都处在创办人向下一代传递的阶段，创办人的下一代有共同的父亲，互相之间的感情更为深厚，出现一些纷争的可能性相对比较小；但到了下一阶段，堂兄弟之间因为各自家庭环境和成长经历的差异，分歧和纷争会更多，出现问题的可能性更大。”李惠森说，“尽管李锦记已经有了124年的历史，但是因为当年发生的一些事情，至今还处在创办人向亲兄弟传递的阶段。在创办人阶段需要考虑放手的时刻，在亲兄弟阶段考虑的是一个‘团’字，而在堂兄弟阶段则是system了，就是秩序和制度了。”
李惠森说，家族企业传承是一个世界性课题，也是我国民营经济发展到一定阶段面临的新课题，如何优化传承换代的环境、如何实现交接班与企业升级转型、如何顺应转变经济发展方式潮流，都将成为促使我国民营经济持续健康发展的重要因素。
近年来，国内外学界已经开始研究家族企业传承，并发布了一些研究成果，社会上也有很多专门为接班人授课、辅导的培训班。但李惠森认为，这些只能满足一部分家族企业的需求，对于家族企业整个群体的发展并没有清晰和正面的作用，“所以我建议国家有关部门要因势利导，鼓励建立家族企业可持续发展的分享平台，提前关注家族企业的传承发展，减少可能产生的负面问题。”
■最老企业
日本金刚组传承1400年
金刚组株式会社，就是这家日本企业在胡润《全球最古老家族企业榜》中位列第一名。
金刚组株式会社成立于公元578年，至今已有1400年历史。578年，朝鲜人柳重光东渡日本，开始了自己的建筑事业。593年，圣德太子招请柳重光等人主持修建“四天王寺”弘扬佛法，此次修建让金刚家族在日本声名鹊起。
“二战”给金刚家族带来了很大挑战，日本国内的建筑业基本都停顿下来。1955年，日本经济从复兴走向高速增长，身为第39代传人的金刚利隆抓住了这次机会，迅速拓展经营规模，由单一寺庙建筑、庭院建筑业发展成综合建筑业。“金刚组”由此不断成长壮大。
这个全球最古老的家族企业在1400年传承中，凝聚了一套颇为值得借鉴的传承之法。
一、选择一个稳定的行业，是延续40多代的重要基础。
二、拥有高超的建筑工艺是其生存发展的核心技术。
三、金刚家族内部组织管理架构独特，家族成员组成金刚组，“堂主”相当于总裁一职，金刚组内分成多个小组，约5至8人为一组，各组保持其独立性，互为竞争。
四、在继承人选择问题上，他们不采用长子继承的做法，而是选有健康心态、责任心和智慧的儿子继任。甚至，他们也不限于儿子。1934年，金刚组传至第37代时，世袭子孙无意经营，家族首次任命第37代嫡孙之妻挑起家族大梁。
