安利大中华人力资源副总裁张玉珠谈HR管理

　　你小心翼翼被视为保守；你如履薄冰被视为怯懦；你踌躇满志被视为野心；你指点江山被视为轻狂。在强大的职场磁场里,你不过是最渺小的螺丝钉。

　　而你还可能随时被职场抛弃,即使你坚信自己不会是那个倒霉蛋。

　　在这个时候,倾听、咀嚼HR们的忠告,就显得尤为重要:你应该怎样开始自己的事业,如何寻找危机中的机遇,如何寻求正确的努力方向。

　　虽然每个HR经历各异、喜好不同,但他们对什么是好员工、值得留下的员工,却有着一致的判断；对于如何在职场游弋、快速获得升迁,HR们也有各自的高招；他们不是杜拉拉,却有和杜拉拉一样的智慧。所以,请仔细阅读我们忠实的记录,总有一条,可以驱散你职场的迷雾；当然,在战斗最激烈的时候,请你深入自己的内心,找到灵魂深处的勇敢与坚毅。

　　职场中的彷徨、迷茫,当然远超本文之所涉,然而从人力资源部门的角度解读人才和人才的发展,无疑会为正在职场中和求职路上奋斗的人们点亮些许明灯。

“我对公司的最大影响在于使人力资源部从行政管理转变为战略伙伴”

　　一般企业认为,人力资源部只是从事招聘、档案管理、工资发放以及少部分培训方面的工作,与企业的策略制定、决策参与、制度建立以及美誉度提升等方面都没有太大的关系。在我刚进入公司的时候,人力资源部虽然也是公司的主要部门之一,但工作重点也是人事行政方面的工作较多。

　　在负责人力资源部的十几年来,我对公司最大的影响,在于逐渐转变人力资源部存在的价值及其在公司的定位,使其从行政管理转变为战略伙伴,进而成为公司最重要的一个部门,与其他部门之间建立策略性的合作伙伴关系,通过有效的人才吸纳与人才发展策略来带动公司的发展。

“如果七年不走的话,你会发现以后的工作越来越得心应手”

　　我在安利公司做了15年。刚进安利的时候还年轻,当时也没有想过会做多长时间,像退休金这样的问题想都没想过。因为我之前做了几份工作,都没有超过5年,我也从来没想过要在一个企业里呆10年。现在回头一看,虽然已经做了15年,但没有枯燥的感觉。

　　一般人都奇怪,为什么我可以在一家公司做十几年那么久。包括我很多的HR朋友,都已经换过不少公司。而我认为,在一家公司里,如果你愿意为它付出,你一定会得到回报。而且时间很重要,三五年是一个起点,是学习和了解的过程,收获必须要等到五年以后,七年是个黄金时间,千万别走,如果你七年不走的话,你会发现,以后的工作会越来越得心应手。你对公司的管理人员都比较了解,能够取得他们的信任,对公司的文化和业务都比较熟悉,所谈论的内容也无需局限于人力资源的范畴,此时,你对公司的产品策略和发展方向等也都有了发言权,在这样一个黄金时期,如果你要再跳槽就等于一切归零,要从新人开始,认识公司的业务、文化,重新获得新公司高层的信任,之后也许还没贡献又选择了离开,非常浪费时间。

　　有一位老总说得非常好,每家公司都有它的问题,没有公司是完全没有问题的,碰到问题就离开的话,往往到了新的公司,同样的问题又再发生。因此,不如好好地思考解决的方法,若不能解决,可以调整好自己的心态,过了这个关,就是一种跨越。

“他们不一定成为我的员工,但可以成为我们的顾客”

　　2002年,我提出了打响公司雇主品牌、提升企业美誉度的重大跨越:开展校园招聘项目。

　　校园招聘项目需要耗费企业很大的人力物力及资金,当时市场上仅有规模比较大的企业才开展。由于当年的安利也只是一家中型企业,在项目推出初期,我们也曾听到了不少反对的声音:“花费这么多资源只招十几、二十个人值得吗?”我说:“值得!在开展校园招聘的同时,其实也是一个让数以万计的学生接触与认知公司的良好机会,使其了解到安利的企业文化。他们不一定成为我们的员工,但可以成为我们的顾客。”此后,通过近七年持续开展校园招聘活动,公司也渐渐理解到人力资源的重要性,从而肯定我们的工作。所以,我们需要有敢于突破的勇气,以及推动创新、确保实施的能力来达成这一目标。

　　现在,人力资源部也参与到安利(中国)的最高决策委员会中,这其实就是公司对人力资源重要战略地位的一种支持与肯定。

　　“人力资源部必须与各部门有良好的信任基础,所以三年只是HR的起步。”

　　在企业具体实践中的人力资源,与学科理论中的并不一样。我读HR硕士时的课程有组织行为、人与人之间的沟通模式、人力资源策略等等,但并不能照搬到公司日常运作中,因为公司发展具有阶段性,人力资源实际操作中要配合公司的阶段目标,了解公司的需要和企业文化。所以敏感度是非常重要的。

　　成功的人力资源管理,不可能在两三年内就可以做得很好或得到公司的肯定,三年才是一个起步点。在此期间,我们更需要了解公司的文化,赢得企业的信任,顺利开展工作。例如工资定在什么水平,绩效如何考核,必须有信任基础,不然很可能会被其他部门主管质疑。

　　比如说,公司的绩效评核制度是根据员工全年的表现进行评核的,表现好的评分较高,当然大部分人会在中位数。当两个表现差不多的同事,因所在部门不同而评分有明显不同时,需要人力资源部进行协调和平衡,建议部门主管做相应的调整。这时,如果人力资源部能够提出专业意见,与部门有良好的信任基础,部门主管当然会非常尊重我们的建议,而不会有“为什么要调整,我就认为我的员工很好”这类的质疑。

HR运行的区别:跨国企业和民营企业

　　跨国企业更讲究系统管理,奖金发放与绩效挂钩,确保公平公正。给员工定级别也有严格的依据,有时更邀请顾问公司,提供更客观的衡量标准。根据岗位对学历、决策能力等要求以及其工作对公司的影响力及贡献力,来给这个岗位确定职级,再结合市场对该级别职位的薪酬定位,作一个综合评定,然后每年再根据市场变动进行调整。

　　但国内很多民营企业、港资企业,在管理上并没有实现系统管理化,奖金计算方式不是看业绩,而是由老板直接决定,随意性较大。给求职者的薪酬也是按其意愿,比如期望月薪七千就定七千,期望五千就定位五千,但可能这两个人从事的工作很类似。

　　跨国企业讲究规范。有些部门主管认为做绩效评核非常繁琐,他非常清楚员工的工作表现,直接分配奖金就好了。在我认为,虽然繁琐,但绩效评估是非常必要的,主要不是为了看结果,而是重在评估的过程。员工需要清楚公司用怎样的标准来衡量和评估人才。“好”员工是一个很主观的概念,如果没有规范的绩效评核政策,员工会认为,和领导关系好的奖金就高,关系不好的奖金就少,拿奖金高的就是会做人、会讨老板欢心的人,这样很可能形成员工都去讨好老板的不良风气。

（发布时间：2013-02-21 11:30）