隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商

　  在坐落于常熟辛庄镇的隆力奇工业园内，如果不是隆力奇董事长徐之伟强调，没有人会注意到自今年伊始，每日穿梭于此的数千名员工中多了这么一组特殊的“新面孔”：他们一行七人，按时上下班但并非公司的员工，且清一色拥有在宝洁的工作经历，徐之伟习惯称之为“来自宝洁的团队”。

　  实际上，这只是一支拥有“宝洁底色”的植入式咨询团队。自今年1月起，徐之伟将隆力奇品牌推广和管理的职能都划归到了这个团队的领导之下，希望借此来帮助隆力奇对品牌和市场策略进行重新规划。对于徐之伟而言，这也正是其脑海中“对标宝洁”这个宏大战略最新、最直观的例证之一。

　  从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的徐之伟带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，其后的十多年时间里，隆力奇潜身在中国三四线城市——这个国际日化巨头鞭长莫及的利基市场中，即便行业中一次次上演徐之伟眼中“西风吞没东风”的“怪现象”，隆力奇也还是完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。在此过程中，隆力奇都可被视为是“唯规模论者”。

　  “我们做了这么多年，感觉和国际品牌比起来我们还是少系统，什么事情都是硬做的”，隆力奇常务副总经理赵建华说，无论是当年在分销渠道方面“撒胡椒面”式的建立数百家经贸分公司“硬推”，还是在品牌建设上动辄以央视标王面目出现的广告“硬砸”，和宝洁、欧莱雅这些国际日化巨头相比，隆力奇都显得较为“粗砺”，更像一个“蛮干者”。一个例证是，在隆力奇的“谈资”中，领先于本土对手的是以万吨计的产品售出规模，而非利润率。

　  “进入化妆品行业十多年，隆力奇积累了很多经验，不过现在的确要提升”，徐之伟说。对于隆力奇而言，现状虽然并非紧迫，但那个非变不可的临界点也的确在逐渐迫近。

　  首先，随着隆力奇的营收规模稳坐国内日化企业头把交椅，其内部管控体系正面临着越来越多的挑战；其次，无论是宝洁三年前推出“9.9元洗发水”还是欧莱雅持续推进的“深度分销计划”，都表明这样一个事实：国际日化巨头的手已经伸向了隆力奇们的“利基”，如何在巨头们“下沉”时抓牢自己的优势，并且“向上走”开拓新的市场？在这方面，隆力奇显然表现得保守且脚步迟缓。要知道，徐之伟眼中和隆力奇“很相似”的上海家化已经凭借栽培多年的佰草集品牌，展开了“反骚扰”的回击，并且已经有所斩获。

　  最近两年，自言以赚钱为重、不务虚的徐之伟也越来越多地琢磨起了“如何提升”的问题，开始盘算并试水起了更多新东西：譬如投资数百万美元在美国日本设立研发机构、以几十万欧元的价格购买了英国的两个小工厂；通过投资高端化妆品研发团队而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而诸如电子商务之类的新经济也被徐之伟纳入到了“试探”的范围内。

　  “隆力奇正在静悄悄地变”，服务于隆力奇的用友软件项目管理中心总监张学杰说，这种感觉在他去年某天晚上看电视广告的时候忽然涌现在了脑海中。在张学杰看来，无论是电视里“手选隆力奇”的护手霜广告词儿，还是强调朋友同事亲人之间相互关怀的人性化广告情节和画面，都让他觉得眼前的隆力奇和之前不一样了，在变“成熟”。

　  这种变化正是隆力奇的管理层所期待的。

　  按照徐之伟的规划，隆力奇要在日化这个市场规模年增率13%的行业中，摆脱“本土企业做大后就被宝洁们收购”的行业“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法论“很清晰”，便是“对标宝洁，从各个方面一步一步推进，从里到外都向国际日化巨头们看齐。”

　  提出“对标宝洁”这样“师夷长技”的务实口号的同时，隆力奇遭遇的困惑也显而易见：渠道体系如何在“速度”与“管控”之间找到新的平衡？

　  即便站在外围看，无论当初发迹于保健品还是后来转战化妆品以及更为宽泛的日化产品线，隆力奇都称得上是一家“以销售为导向”的企业，以增长为第一要务，强调的是渠道的“生猛”，而这必然牺牲的，便是其在分销体系管理上的精细化耕作。

（发布时间：2013-02-21 11:29）